Por LIKaDI Consultoría · Servicios LIKaDI · Experiencia · Lectura: 8 min
El marco normativo establece la obligación de elaborar planes de igualdad en la administración pública. Lo que no establece es cómo identificar las desigualdades que no aparecen en los datos formales, ni cómo construir un plan que la organización haga suyo. Eso requiere metodología, participación y disposición a ver lo que habitualmente no se ve.
El Gobierno de Canarias aprobó en diciembre de 2025 los primeros planes de igualdad de su Administración General y su Administración de Justicia. Son instrumentos vigentes desde el 1 de enero de 2026 y afectan a un total de 11.500 empleadas y empleados públicos. LIKaDI acompañó el proceso de elaboración: desde el diagnóstico de situación hasta el diseño de las medidas, trabajando junto a los Comités de Igualdad constituidos en cada ámbito para impulsar y articular el proceso con participación activa de quienes forman parte de la organización. La aprobación fue comunicada por el portal de noticias del Gobierno de Canarias.
Este artículo describe cómo se abordó ese proceso, qué metodología se aplicó y qué aprendizajes deja un trabajo de esta escala en el sector público autonómico.
Por qué cada organización necesita su propio diagnóstico
Identificar las brechas existentes y medir su magnitud es el punto de partida. El análisis necesita ir más lejos: conocer cómo se crean y se perpetúan, y de qué manera afectan concretamente a las personas que trabajan en esa organización. Sin ese conocimiento, un plan produce medidas que tratan síntomas sin tocar los mecanismos que los generan.
Las organizaciones participantes comparten el marco normativo autonómico y la obligación de elaborar planes de igualdad establecida en la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres (LO 3/2007). Lo que no comparten es la realidad interna sobre la que ese marco debe aplicarse. La composición de plantilla, los perfiles profesionales predominantes, la distribución de mujeres y hombres por categorías y niveles, el acceso a promoción o medidas de conciliación e, incluso, la disponibilidad de datos sobre formación o corresponsabilidad difieren de forma significativa entre los ámbitos implicados. Esas diferencias justifican que cada proceso parta de un diagnóstico propio. Un modelo trasladado mecánicamente habría producido planes formalmente correctos y operativamente inadecuados.
Diagnóstico de situación: analizar e identificar
El diagnóstico se estructuró en torno a una metodología mixta que combinó fuentes primarias y secundarias, análisis cuantitativo y cualitativo, y técnicas adaptadas a los distintos tipos de personal y a las formas organizativas propias de cada ámbito. El enfoque participativo atravesó todas las fases: quienes trabajan en la organización conocen los obstáculos reales que no aparecen en los registros formales, y su perspectiva es un dato analítico, no un complemento.
Fuentes secundarias y datos de plantilla
El primer nivel de análisis partió del examen del marco normativo de las relaciones laborales, los procedimientos de gestión del personal, protocolos de prevención de riesgos laborales y de actuación frente al acoso sexual y por razón de sexo, y documentación relativa a los procedimientos de trabajo para verificar la inclusión de cláusulas de igualdad en los procesos de contratación y el uso de lenguaje no sexista en la documentación y en la comunicación interna y externa de cada organización. Este análisis permitió establecer el punto de partida normativo e identificar el grado de integración de la perspectiva de género en protocolos y procedimientos.
El análisis cuantitativo se realizó a partir de los datos de plantilla desagregados por sexo del año de referencia, completados con cuestionarios dirigidos a los departamentos de Recursos Humanos y de Igualdad, a las organizaciones sindicales y al conjunto del personal. Las variables analizadas incluyeron distribución por categorías y niveles, retribuciones, datos de promoción interna, participación en formación y uso de las medidas de conciliación disponibles.
Análisis cualitativo y contraste con los Comités de Igualdad
Los datos cuantitativos permitieron identificar la localización de las brechas. A través de grupos focales y entrevistas en profundidad con perfiles de distinto nivel de responsabilidad, se recogieron percepciones sobre la existencia o no de desigualdades y sus posibles causas.
Mediante técnicas de triangulación se buscaron correspondencias, repeticiones y contradicciones entre las distintas fuentes para construir un cuadro coherente de la situación de cada organización. Los resultados se recogieron en el informe de diagnóstico correspondiente, que fue sometido a contraste con los Comités de Igualdad de cada ámbito. Sus aportaciones se sistematizaron e incorporaron al informe, que cerró con un conjunto de recomendaciones y propuestas de acción para orientar el diseño del plan.
Diseño del plan: proponer desde la evidencia
El plan de igualdad se construyó en cada caso sobre las conclusiones del diagnóstico propio. A partir de los resultados, se identificaron las prioridades que determinaron el enfoque general de cada plan y los objetivos, generales y específicos, que debían alcanzarse para dar respuesta a las necesidades y desigualdades detectadas. Las medidas formuladas para cada objetivo se contrastaron a través de un proceso participativo con los Comités de Igualdad y fueron sometidas a negociación colectiva con los sindicatos en los ámbitos de la Mesa Sectorial de negociación de personal funcionario y de la Comisión Negociadora del Convenio Colectivo del Personal Laboral y de Justicia.
Una vez consensuadas las acciones, se elaboraron los indicadores de seguimiento y evaluación, se fijaron las responsabilidades y la calendarización, y se definió el sistema de gestión para la implementación a lo largo de los cuatro años de vigencia de cada plan (2026-2029), articulado a través de programaciones anuales.
La estructura de los planes aprobados se organiza en dos ejes. El primero, centrado en las personas, articula los objetivos y acciones relacionados con la gestión de recursos humanos: identificación y eliminación de brechas de género, prevención de discriminaciones indirectas, garantía de un entorno laboral libre de violencias sexistas y fomento de la corresponsabilidad en el trabajo de cuidados. El segundo eje aborda la integración de la perspectiva de género en los procedimientos de trabajo: comunicación interna y externa y contratación administrativa.
Un criterio compartido en todos los procesos fue la operatividad: las medidas deben poder implementarse con los recursos y capacidades que la organización ya tiene, o con ajustes razonables. Un plan con medidas que la organización no puede ejecutar no produce cambios y, además, erosiona la credibilidad del proceso de igualdad. La priorización es una decisión técnica, no una concesión.
Resultados: alcance y contenido de los planes aprobados
Los planes aprobados en diciembre de 2025 afectan a 11.500 empleadas y empleados públicos: 8.600 de la Administración General y 2.900 de la Administración de Justicia. Tienen un período de vigencia de cuatro años, de 2026 a 2029, con posibilidad de prórroga hasta la aprobación de un nuevo plan. Son los primeros planes de igualdad de la Comunidad Autónoma de Canarias en estos ámbitos.
El análisis de plantilla reveló segregación horizontal como patrón presente en todos los casos, aun en un entorno donde las barreras para la participación en igualdad son menores que en el sector privado. La segregación vertical, con concentración de mujeres en los niveles de entrada y subrepresentación en los puestos de mayor responsabilidad, apareció con intensidades distintas según la organización. El análisis cualitativo identificó, en todos los casos, que las responsabilidades de cuidados impactan de forma diferenciada en las trayectorias profesionales de mujeres y hombres, y que la cultura organizativa premia la disponibilidad absoluta para el trabajo sin contemplar la necesidad del trabajo de cuidados.
El modelo de gestión adoptado es de mejora continua: la evaluación se basa en el seguimiento anual de los indicadores de realización de las acciones, lo que permite tomar decisiones y plantear reajustes a lo largo de la vigencia del plan. La evaluación final, de carácter cuantitativo y cualitativo, identificará las áreas de intervención que definirán el siguiente plan.
Aprendizajes: ver lo que no se ve
El proceso evidenció algo que orienta nuestra práctica: la desigualdad en una organización pública no siempre se origina en ella, aunque puede estar reproduciéndola. Identificar ese mecanismo requiere metodología y requiere hacer conscientes a las propias personas implicadas, sin que ese proceso se perciba como una fiscalización, sino como un análisis orientado a dar respuestas desde la realidad concreta de cada organización, consciente además de su rol como referente en materia de igualdad.
De los procesos emergen tareas que siguen pendientes incluso en contextos donde la igualdad formal está más avanzada que en el sector privado. La recogida sistemática de datos desagregados por sexo y su tratamiento desde la perspectiva de género es una de ellas. La corresponsabilidad en el sostenimiento de la vida es otra tarea pendiente. Que existan permisos es condición necesaria, aunque insuficiente: si la cultura organizativa penaliza a quienes los usan, si no se facilita la sustitución de quienes ejercen esos derechos, o si el modelo de referencia sigue siendo quien tiene disponibilidad absoluta para el trabajo, los permisos existen en el papel sin cambiar nada en la práctica. Esas son las brechas que un diagnóstico riguroso identifica y que un plan anclado en la realidad puede empezar a deshacer.
«La desigualdad en una organización pública no siempre se origina en ella, aunque puede estar reproduciéndola. Identificar ese mecanismo es el primer paso para desactivarlo.»
— LIKaDI
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